Vuonna 2026 rekrytointia muovaavat samanaikaisesti teknologinen kehitys ja uudet sääntelymuutokset. Trendien ja uudistusten myötä korostuvat organisaatioiden valmiudet yhdistää automaation ja tekoälyn mahdollisuudet laadukkaaseen vuorovaikutukseen, vastuullisiin valintoihin ja läpinäkyvään hakijakokemukseen. Tässä katsauksessa tarkastelemme keskeisimpiä rekrytointiin vaikuttavia kehityssuuntia, jotka muokkaavat tapaa, jolla osaajia houkutellaan, valitaan ja sitoutetaan.
Avainrekrytointien merkitys korostuu
Suomen talouden kasvuennuste vuodelle 2026 on varovaisen myönteinen. Valtiovarainministeriön talousennusteen mukaan BKT:n odotetaan kasvavan noin 1,1 prosenttia vuonna 2026, mikä viittaa talouden asteittaiseen toipumiseen. Kasvussa ei toistaiseksi ole suuria käänteitä, ja monilla aloilla ollaan riippuvaisia kansainvälisen talouden kehityksestä. Organisaatiot tekevät päätöksiä harkiten ja kassavirran kestävyyteen keskittyen, ja tämä näkyy toistaiseksi investointi- ja rekrytointipäätöksissä varovaisuutena.
Rekrytointien osalta voidaan odottaa suunnitelmallista ja liiketoimintaa tukevaa rekrytointia. Uusiin tehtäviin palkataan avainhenkilöitä silloin, kun niiden liiketoiminnallinen vaikutus on selvästi perusteltavissa. Tämä korostaa liiketoiminnan ja HR:n strategista yhteistyötä: jokaisen uuden roolin tulee tukea yrityksen pitkän aikavälin kilpailukykyä.
Varovaisesta kasvusta huolimatta avainrekrytoinnit ja innovaatiot ovat ratkaisevassa roolissa tulevien vuosien menestykselle. Kasvu rakentuu näin ollen kahdesta kerroksesta: vakaasta korvausrekrytoinnista ja hallitusta, strategisesta uuden kasvun rekrytoinnista. Organisaatiot panostavat erityisesti kriittisiin osaamisalueisiin – esimerkiksi teknologiaan, dataan, vihreään siirtymään ja uudenlaisiin palveluihin – joissa yksittäinen osaaja voi luoda merkittävää lisäarvoa. Näiden avainrekrytointien kautta käynnistyvät innovaatiot, uudet liiketoimintamallit ja tuotekehitys, jotka määrittävät, ketkä hyödyntävät talouden käänteen täysimääräisesti seuraavassa noususuhdanteessa.
Inhimillinen ote teknologian rinnalla
Tekoäly ja automaatio ovat tehostaneet rekrytointiprosesseja merkittävästi. Niitä hyödyntävät sekä työnantajat että hakijat: algoritmit seulovat ansioluetteloita, tekoälypohjaiset sovellukset auttavat hakemusten kirjoittamisessa ja viestintää ajastetaan automatisoidusti. Samalla kun teknologia tuo tehokkuutta, se on lisännyt ehdokkaiden sekä rekrytoivien organisaatioiden odotuksia viestinnän laadusta. Viestinnän laatu on olennainen osa työnantajabrändiä ja rekrytoinnin kilpailuetua. Yleistyneen automatisoinnin keskellä korostuu tarve entistä inhimillisemmille ja vuorovaikutteisemmille kohtaamisille.
Nyt kun hakijoita on paljon, organisaatioissa pohditaan, millä keinoin pystytään varmistamaan henkilökohtainen ehdokaskokemus ilman, että se heikentää toimintojen tehokkuutta. Hakijakokemuksesta on tullut entistä tärkeämpi aihe nykyisessä työmarkkinatilanteessa. Onnistuminen viestinnässä ja ehdokaskokemuksessa vaatii toimivia prosesseja ja tarkkaa harkintaa siitä, missä kohtaa teknologiaa ja tekoälytoimintoja kannattaa hyödyntää. Tämän tasapainon löytyminen pohjautuu kykyyn pitää kiinni aidosta vuorovaikutuksesta myös silloin, kun hakijamäärät kasvaa ja prosesseja tehostetaan.
Hakijat odottavat rekrytointiprosessilta samaa selkeyttä ja ennakoitavuutta kuin monilta arjen palveluilta: ajankohtaista tilannetietoa, alustavia aikatauluja ja henkilökohtaista otetta. Tämä tarkoittaa aktiivista viestintää jo prosessin alkuvaiheessa, realistisia aikatauluja ja niistä kiinni pitämistä sekä henkilökohtaista yhteydenottoa keskeisille ehdokkaille. Tällaiset teot eivät edellytä raskaita rakenteita, mutta ne erottavat työnantajan edukseen.
Hybridityö vaatii uudenlaista johtamista
Hybridi- ja etätyön tulevaisuudesta keskustellaan edelleen aktiivisesti. Etä- ja lähityön välisessä tasapainottelussa vastassa eivät ole pelkästään tekniset kysymykset tai säännöt läsnäolosta, ja siksi sen edistäminen ja johtaminen vaatii uudenlaista ajattelua.
Painopiste siirtyy yhä enemmän siihen, miten kulttuuria ja merkityksellisyyttä rakennetaan. Työntekijöille on tärkeää kokea, että toimistolle meneminen ei perustu pakkoon, vaan selkeään liiketoiminnalliseen tarkoitukseen. Työnantajilta odotetaan selkeää näkemystä siitä, milloin ja miksi yhteisöllisyys ja läsnäolo tukevat työn tekemistä. Kohtaamisten sisällöllä on väliä: niissä pitäisi syntyä sellaista arvoa, jota ei saa ruudun takaa. Työnantajilta odotetaan kykyä sanoittaa, milloin läsnäolo tuottaa lisäarvoa ja miten se liittyy tiimityöhön, luovuuteen tai oppimiseen.
On hyvä tunnistaa se, että merkityksellisyyttä ei voi pakottaa kalenteriin. On suunniteltava kohtaamisia, jotka tuottavat aitoa lisäarvoa: vuorovaikutusta, uusien ideoiden kehittämistä ja oppimista. Tämä edellyttää työnantajilta ymmärrystä paitsi työn muotoilusta, myös johtamisen ja esihenkilötyön kehittämisestä. Tämä edellyttää investointeja johtamisen kehittämiseen, sillä hybridityön menestys mitataan lopulta tiimien suorituskyvyssä.
Palkka-avoimuus muuttaa rekrytointiviestintää
EU:n palkka-avoimuusdirektiivi velvoittaa organisaatioita tarkastelemaan kriittisesti rekrytointi- ja palkitsemiskäytäntöjään, ja jäsenvaltioiden on saatettava se osaksi kansallista lainsäädäntöä kesäkuuhun 2026 mennessä. Direktiivin tavoitteena on kaventaa palkkaeroja ja varmistaa, että samasta tai samanarvoisesta työstä maksetaan yhtä paljon sukupuolesta riippumatta.
Rekrytointivaiheessa työnantajan on jatkossa annettava työnhakijalle tieto tehtävän palkasta tai palkkahaitarista rekrytoinnin alkuvaiheissa, viimeistään ennen työhaastattelua. Palkkaperusteiden on oltava selkeitä, syrjimättömiä ja sukupuolineutraaleja. Työnhakijalta ei saa kysyä nykyistä tai aiempaa palkkaa prosessin missään vaiheessa. Myös ilmoitusten kieliasun on tuettava tasa-arvoa.
Nykyiset täysipäiväiset työntekijät saavat oikeuden pyytää tietoa siitä, miten palkka määräytyy ja miten heidän palkkansa suhteutuu muihin vastaavissa tehtävissä toimiviin. Jos yrityksessä on yli 100 työntekijää, sen on raportoitava sukupuolten välisistä palkkaeroista viranomaisille.
Nämä vaatimukset muuttavat palkkaviestinnän strategiseksi osa-alueeksi. HR:n on tehtävä tiivistä yhteistyötä viestinnän, esihenkilöiden ja palkanlaskennan kanssa, jotta palkkahaitarit, perusteet ja raportointi ovat linjassa. Samalla avautuu mahdollisuus tarkastella, millaista arvopohjaa ja työnantajamielikuvaa palkkapolitiikka heijastaa. Avoimuus voi vahvistaa luottamusta ja sitoutumista jo hakijapolun ensimetreillä.
Osaamisperusteinen rekrytointi vahvistuu
Työelämän ja osaamistarpeiden muuttuminen asettavat paineita perinteisille rekrytointikriteereille. Titteli, tutkinto tai aiempi nimike eivät enää yksin riitä kuvaamaan sitä, miten hyvin henkilö soveltuu tehtävään tai millainen potentiaali hänellä on kasvaa organisaatiossa. Osaamisperusteinen rekrytointi tuo valintatilanteeseen uudenlaista tarkkuutta ja läpinäkyvyyttä.
Onnistuneen osaamisperusteisen rekrytoinnin taustalla on selkeä kriteeristö. Kun tehtävän ydinkompetenssit ja -osaaminen määritellään etukäteen, hakijoita voidaan arvioida niiden perusteella yhdenmukaisesti ja vertailukelpoisesti. Tämä vähentää virhetulkintoja ja vinoumia sekä ohjaa huomion siihen, mitä hakija oikeasti osaa ja miten hän toimii erilaisissa tilanteissa. Hakijaviestintäkin selkeytyy, kun tehtävän vaatimukset ja odotukset sanoitetaan konkreettisesti eikä valinta perustu ainoastaan kokemusvuosiin.
Osaamisperusteinen lähestymistapa ei rajoitu työhistoriaan tai muodollisiin pätevyyksiin. Siinä painottuu myös hakijan potentiaali: kuka pystyy ottamaan roolin haltuun ja kehittymään siinä parhaimmin. Näin prosessiin avautuu ovi myös hakijoille, joiden urapolku on epätyypillinen, mutta joiden osaaminen, työskentelytapa ja motivaatio vastaavat tehtävän tarpeita. Samalla organisaatio saa realistisemman ja laajemman kuvan työmarkkinoiden osaamisesta.
HR:n strateginen rooli korostuu
Strateginen HR-työ rakentuu kyvystä ennakoida tulevaisuuden osaamistarpeet ja ohjata organisaatiota vastaamaan niihin suunnitelmallisesti. Rekrytointi, osaamisen kehittäminen ja uudelleenkoulutus ovat keskeisiä tekijöitä organisaation ketteryydessä ja kyvyssä uudistua.
Monella toimialalla organisaatioita ovat haastaneet erilaiset muutokset tai sopeutukset. Usein näissä tilanteissa korostuu kyky tunnistaa ja kehittää olemassa olevaa osaamista suunnitelmallisesti.
Keskeistä on, että organisaatiossa tunnistetaan muutostarpeet ajoissa ja osataan kohdistaa kehittämistyön niihin osaamisalueisiin, jotka ovat kriittisiä pitkän aikavälin menestykselle. Tämä vaatii osaamisen johtamisen siirtymistä kohti systemaattista kehittämistä ja kyvykkyyksien vahvistamista. Tällöin HR tukee organisaation uudistumiskykyä sekä nykyisissä että tulevissa tarpeissa.
Strateginen HR-toiminta edellyttää myös kykyä tunnistaa osaamistarpeita, joita ei ole vielä selkeästi sanallistettu. Tämä vaatii jatkuvaa vuoropuhelua liiketoimintayksiköiden kanssa tai esimerkiksi skenaariosuunnittelua. Osaamisen johtamisen kytkeytyy osaksi arjen päätöksentekoa ja rakenteita. Kun roolikohtaiset odotukset, yksilöllinen kehitys ja strategiset tavoitteet sidotaan yhteen, osaamisen kehittäminen tukee samanaikaisesti sekä liiketoimintaa että henkilöstön urakehitystä.
Vuonna 2026 rekrytoinnin menestystekijät eivät löydy yksittäisestä järjestelmästä, trendistä, säännöstä tai automaatiosta. Vaikka nämä kasvavassa määrin vaikuttavat toimintoihin laajalla mittakaavalla, kuitenkin taustalla vaikuttavat yhä voimakkaasti inhimilliset arvot, läpinäkyvyys ja strateginen ajattelu. Organisaatiot, jotka onnistuvat yhdistämään teknologian mahdollisuudet arvopohjaiseen kohtaamiseen ja pitkäjänteiseen osaamisen kehittämiseen, rakentavat vahvan pohjan tulevaisuuden kilpailukyvylle.
Avainsanat
- rekrytoinnin trendit
Julkaistu
Ota yhteyttä
Mikko Savusalo
mikko.savusalo[at]avila.fi