Ihmisten johtaminen korostuu teknologiamurroksen keskellä

Monessa organisaatiossa tekoälyyn liittyvät investoinnit ovat siirtyneet suunnittelusta käytäntöön. Kuitenkin vähemmän keskustellaan siitä, miten teknologiamurros muuttaa johtamista ja nostaa tarkasteluun käsityksemme siitä, millaisia taitoja ja ominaisuuksia esihenkilöiltä ja johtajilta odotetaan tulevaisuudessa.

Teknologiaa voidaan ostaa ja hankkia lisää, mutta huomattavasti hitaampaa on muuttaa vanhoja toimintatapoja, rakentaa uutta osaamista ja saada ihmiset sitoutumaan muutokseen. Tästä syystä teknologiamurros on ennen kaikkea johtamiskysymys.

Tutkimukset osoittavat, että teknologisten investointien hyödyt eivät synny teknologiasta yksin. Organisaatiot, jotka yhdistävät teknologian henkilöstön osaamisen kehittämiseen, johtamiseen ja toimintatapojen uudistamiseen, näyttävät saavuttavan parempia tuloksia muun muassa tuottavuudessa, innovatiivisuudessa ja liiketoiminnan suorituskyvyssä (Kampoowale, I. et al. 2025).

Teknologian roolin kasvaessa korostuu myös johtamisen inhimillinen puoli. Mitä enemmän teknologia automatisoi tehtäviä ja tukee päätöksentekoa, sitä tärkeämmiksi nousevat ne tekijät, joita teknologia ei pysty korvaamaan: luottamuksen rakentaminen, ihmisten motivointi, merkityksellisyyden luominen ja kyky johtaa organisaatiota epävarmuuden keskellä.

Juuri tästä syystä ihmisten johtamisesta on muodostumassa teknologiamurroksen tärkein kilpailutekijä.

Teknologian rinnalla ratkaisee johtaminen

Deloitten vuoden 2026 Global Human Capital Trends -tutkimus nostaa esiin, että organisaatiot investoivat tekoälyyn enemmän kuin koskaan aikaisemmin, mutta vain pieni osa arvioi olevansa tekoälyn hyödyntämisessä aidosti haluamallaan tasolla. Samaan aikaan tutkimus osoittaa, että ne organisaatiot, jotka onnistuvat yhdistämään teknologian vahvoihin inhimillisiin kyvykkyyksiin, saavuttavat muita parempia tuloksia niin liiketoiminnan suorituskyvyssä kuin tekoälyinvestointien hyödyntämisessä.

Havainto on merkittävä, sillä se haastaa yleisen oletuksen siitä, että teknologiamurroksen suurimmat esteet liittyisivät teknologiaan. Käytännössä organisaatioiden käytettävissä olevat työkalut kehittyvät jatkuvasti, ja uusien ratkaisujen käyttöönotto on usein teknisesti mahdollista suhteellisen nopeasti. Sen sijaan huomattavasti haastavampaa on muuttaa tiimien toimintatyylejä, johtamiskäytäntöjä tai osaamista siten, että teknologian mahdollistamat hyödyt näkyvät myös käytännön työssä.

Myös McKinseyn viimeaikaisissa tutkimuksissa on tunnistettu sama ilmiö. Organisaatioiden kyky toteuttaa muutoksia riippuu vahvasti johtamisen laadusta, henkilöstön sitoutumisesta sekä organisaation yleisestä muutoskyvykkyydestä. Teknologia voidaan ottaa käyttöön projektina, mutta sen hyödyntämisestä muodostuu kilpailuetu vasta silloin, kun ihmiset muuttavat omaa toimintaansa sen ympärillä.

Suomessa ilmiö näkyy erityisen kiinnostavalla tavalla. Teknologinen osaaminen on korkealla tasolla, mutta samalla monessa yrityksessä pohditaan ahkerasti, kuinka tekoäly integroidaan osaksi päivittäistä johtamista, päätöksentekoa ja työn organisointia. Tekninen valmius on usein olemassa, mutta johtamisen ja toimintamallien kehittäminen etenee luonnollisesti hitaammin kuin uusien työkalujen käyttöönotto.

Tästä näkökulmasta tarkasteltuna teknologiamurroksen keskeisin kysymys ei ole, millaisia teknologioita organisaatiolla on käytössään. Ratkaisevampaa on se, kykeneekö organisaatio uudistamaan toimintaansa teknologian mukana. Juuri tässä johtamisen merkitys korostuu. Teknologia luo mahdollisuuksia, mutta ihmiset ratkaisevat, kuinka hyvin ne onnistutaan hyödyntämään.

Miksi työntekijöiden arvo kasvaa juuri silloin, kun teknologia kehittyy?

Ensi ajatuksella väite voi tuntua ristiriitaiselta. Jos tekoäly automatisoi työtehtäviä, tuottaa analyyseja sekunneissa ja tukee päätöksentekoa yhä tehokkaammin, eikö työntekijöiden panos ja työn merkitys pitäisi vähentyä?

Viime vuosien AI- ja future of work -selvityksissä toistuu sama havainto: mitä laajemmin teknologia ja tekoäly yleistyvät, sitä enemmän organisaatiot korostavat ihmiskeskeisiä taitoja. Kansainväliset barometrit ja tutkimukset nostavat erityisesti esiin empatian, eettisen päätöksenteon, yhteistyön, viestintäkyvyn ja kriittisen ajattelun.

Tässä ympäristössä ja tutkimuksiin nojaten, organisaatioiden väliset erot alkavat muodostua siitä, kuinka hyvin ne kykenevät hyödyntämään teknologiaa ihmisten kautta. Mitkään toimintamallit, uudet agentit tai projektit eivät pääse kunnolla käytäntöön, ennen kuin työntekijöiden toiminta ja suhtautuminen niiden käyttöön on muuttunut.

Johtamisen näkökulmasta teknologiamurros onkin ennen kaikkea testi siitä, kuinka hyvin pystytään tukemaan muutosta, antamaan tilaa ja tukea uuden ajattelutavan muutokselle sekä ylläpitämään ennen kaikkea luottamusta.

Organisaatiot tarvitsevat johtajia, jotka kykenevät rakentamaan ympäristön, jossa ihmiset uskaltavat kokeilla uusia toimintatapoja, kehittää osaamistaan ja tehdä päätöksiä myös keskeneräisen tiedon varassa. Teknologia voi mahdollistaa muutoksen, mutta ihmiset ratkaisevat, kuinka nopeasti ja kuinka onnistuneesti organisaatio lopulta tekoälytransformaatiossa onnistuu.

Mitä tämä tarkoittaa esihenkilö- ja johtamistyössä?

Jos teknologiamurroksen suurimmat haasteet liittyvät ihmisiin eivätkä teknologiaan, muuttuu samalla myös käsitys siitä, mitä johtajilta odotetaan niin liiketoiminnan kun tiimin näkökulmasta.

Yksi kiinnostava näkökulma löytyy johtamisen ja talent developmentin asiantuntijan Naphtali Bryantin esittelemästä mallista. Hänen mukaansa tekoälyn käyttöönoton onnistumista ei ratkaise ensisijaisesti teknologia, vaan se, miten johtaja ohjaa oppimista ja reagoi henkilöstön kokemuksiin muutoksen aikana.

Bryant tiivistää lähestymistavan kolmeen vaiheeseen:

Kysy, miten ihmiset kokevat muutoksen ja mikä heidän työssään toimii tai ei toimi.
Muodosta yhteinen ymmärrys siitä, mihin seuraavaksi keskitytään ja mikä on tärkeintä.
Tee palautteen perusteella näkyviä muutoksia ja kerro avoimesti, miten palaute vaikutti päätöksiin.

Mallin ydinajatus on yksinkertainen: ihmiset sitoutuvat muutokseen paremmin, kun he kokevat tulevansa kuulluiksi ja näkevät palautteensa johtavan konkreettisiin toimenpiteisiin.

Teknologia nopeuttaa työtä, mutta organisaatiot muuttuvat edelleen ihmisten kautta. Siksi ihmisten johtamisen merkitys ei teknologiamurroksessa vähene, vaan puolestaan korostuu.

Suorahaku